Estruturando-se para liderar

Suas responsabilidades

A sua responsabilidade genérica já está definida: direcionar e conduzir as atividades de um grupo, área ou departamento. A partir dessa direção, você busca ser mais específico. Exemplos de possibilidades:

• elaborar, monitorar, divulgar e manter o planejamento, incluindo objetivos e atividades.
• ser o elo com um ou mais clientes, ouvindo-os e atendendo às suas necessidades.
• fornecer informações para superiores.
• gerenciar subordinados, técnica e em alguns casos administrativamente.
• resolver problemas.

Quem o contratou pode lhe informar suas responsabilidades, mas talvez se concentre no essencial, pressupondo que você sabe o restante. Se você é iniciante, caberá a você tornar explícitas essas responsabilidades, quando necessário.

Outras áreas

Sua área geralmente depende de outras para funcionar, incluindo a área administrativa, suporte a rede, computadores e softwares e outras áreas mais específicas. Por exemplo, em uma empresa em que trabalhamos, havia uma área somente para teste e homologação de aplicativos, com metodologia, software, conceitos e jargões próprios, o que implicava em inúmeras atividades de implantação e conhecimentos.

Convém, portanto, levantar essas áreas e suas responsabilidades, assim como pessoas relevantes e informações de contato.

Envolvidos

Quem é de interesse para suas atividades? Os mais diretos são superiores, subordinados, gestores, usuários.

Os tipos de pessoas envolvidas podem variar bastante. No desenvolvimento de sistemas, por exemplo, há analistas, programadores, administradores de dados, suportes variados, usuários gestores, usuários finais. Convém também saber por quais nomes são chamados os papéis; clientes internos e externos, por exemplo, podem ser chamados de clientes, gestores, usuários. Em alguns casos pode haver ambigüidade: já vimos o termo "usuário" se referir a quem usa mesmo, mas também a quem gerencia e especifica.

Uma situação é peculiar, mas pode acontecer: você recebe uma pessoa relevante; saberia onde pedir café ou água?

Documentação

Toda empresa minimamente estruturada tem documentações variadas, na forma de normativos e manuais. Você precisa saber no mínimo onde há documentos (alguns ficam em repositórios centralizados), quais documentos lhe interessam e ter uma idéia do seu conteúdo.

Convém pesquisar também se há regras para documentos; alguns podem não ter sua cópia permitida, por exemplo.

Recursos

Há vários tipos de recursos que podem estar disponíveis e que você pode precisar ou querer. Os mais óbvios são os físicos: objetos, instrumentos, móveis e máquinas. Um clipe pode parecer insignificante, mas por vezes ele é a melhor opção para você se organizar. Sabendo que um forno de microondas está disponível no andar acima do seu, de vez em quando você pode fazer uma sessão de pipoca – é integrador divertir-se e ter prazer juntos – ou quem sabe levar as pipocas para atenuar uma reunião.

Outro tipo de recursos são os tecnológicos: computadores, aplicativos, até tecnologias podem estar disponíveis. Alguns serão óbvios, mas outros não. Por exemplo, se você quer integrar a informação de sua área em um só local acessível a todos, saber que você pode hospedar sites já lhe dá um caminho.

Particularmente importante dentre os recursos tecnológicos é conhecer os softwares disponíveis, como programa de correio, editores de planilhas e de texto, e outros mais específicos, como para desenhar diagramas ou desenhar plantas. Não só é importante que você saiba quais existem, como também saber algo sobre eles: mesmo que você não use todos, pode precisar desse conhecimento ao planejar alguma atividade; será terrível descobrir que havia um jeito melhor de fazer alguma coisa depois de já tê-la feito. Em síntese, conheça suas opções.

Se você tem que usar software que não domina, pode ser interessante treinar-se neles previamente, pelo menos nas funcionalidades básicas; nada mais inconveniente do que aprender enquanto é preciso produzir resultados. Mesmo que você não saiba como fazer algo em um software, é importante saber de quais funcionalidades ele dispõe, para que você não corra o risco, por exemplo, de fazer algo manualmente quando há uma opção automática; na hora do uso você descobre como.

Uma classe de recursos importantes a que chamamos lógicos inclui metodologias, métodos e técnicas. Metodologias, como o Processo Unificado, impõem conceitos e jargões cujo conhecimento é importante não só para a comunicação como também para o planejamento: elas definem artefatos, que por sua vez definirão grande parte das atividades. Além disso, conhecer melhor a metodologia permite que você tenha mais fundamento ao discutir prazos com subordinados, que podem subestimá-los ou, por assim dizer, definir uma margem de segurança muito grande.

Eventualmente serão úteis alguns métodos e técnicas específicos. Por exemplo, há um conceito sobre relacionamento em PNL (Programação Neurolingüística) chamado rapport, que se refere ao nível de empatia entre pessoas. O conceito é a base, mas há técnicas para gerar mais rapport. Outro conceito de relevância crescente, também visto como habilidade, é a presença. Você pode ter em seu repertório de recursos esses e outros que descobrir ou até mesmo inventar, como "postura profissional" ou "minuto-reclamação". Este site tem muitos métodos, alguns simples mas eficazes, que você pode incorporar à sua liderança; por exemplo, Criatividade: Como gerar idéias diferentes e Comunicação: Como pedir sem pedir.

Note que você pode incluir como recurso toda a PNL, que entra então como metodologia, ou componentes desta, como métodos, conforme o seu grau de envolvimento.

Após o mapa mental desta subseção, apresentamos um mapa mental detalhando mais os possíveis recursos. São apenas idéias, possibilidades; o mais importante é a estrutura, que lhe facilita reconhecer uma nova possibilidade e fornece locais para encaixá-la.

Objetivos

Os objetivos são o que fazem pessoas, áreas e empresas se mexerem. Os objetivos da sua empresa para sua área serão seus objetivos, você é parte – fundamental, estrutural - do processo para atingi-los. Assim, você deve saber com precisão quais são esses objetivos.

Eventualmente pode ocorrer de você chegar lá e não encontrar objetivos definidos ou bem definidos. Neste caso, esta será uma das primeiras tarefas.

Por outro lado, os objetivos da sua área são objetivos-meio para os objetivos da empresa. Assim, convém ter uma boa idéia de quais são estes e quais são relevantes para você.

Plano de atividades

O planejamento do que será feito inclui essencialmente as atividades que, executadas, vão conduzir a alcançar os objetivos. Se houver um planejamento, o que você fará é conhecê-lo e, quanto se achar pronto, fazer as modificações que julgar apropriadas. Se não, claro está que você terá que fazer um como prioridade, tendo por base os objetivos. Isso não é tão improvável; a falta de planejamento pode ter sido um dos fatores que o levaram até essa posição!

O planejamento de atividades pode ser visto de forma estruturada. Primeira, deve-se saber o que será feito, que inclui os produtos que vão existir, 'produtos' aqui significando produtos mesmo, artefatos, serviços, processos e o que constitua resultado da ação e que, completados, vão atingir os objetivos. Sabendo-se o que será produzido, pode-se definir as atividades. Tendo-se as atividades, pode-se detalhá-las, em termos de sua duração estimada e quem irá executá-las. Finalmente, esse plano é inserido no tempo. Sumarizando:

• Defina o que será feito
• Defina as atividades
• Define os responsáveis
• Defina durações
• Defina datas

Há dependências aqui: você precisa saber o que será feito, para depois definir as atividades correspondentes, para poder definir responsáveis, para poder definir prazos, para poder definir datas. Além disso, quando você for inserir o planejamento de atividades no tempo, pode encontrar restrições que o obrigam a revê-lo. Isso torna o processo de elaboração do planejamento iterativo, isto é, com várias passagens, nas quais são feitos ajustes sucessivos até encaixar tudo.

Um aspecto importante aqui é que você só pode planejar o que conhece o suficiente. Já comentamos isto, mas vale enfatizar: se sua equipe usa uma metodologia, você certamente vai precisar conhecer os conceitos básicos e os produtos previstos - documentos e outros artefatos - ou o subconjunto deles adotado na sua empresa.

Quando você tem clientes, tipicamente haverá um plano que foi entregue e serve de referência comum de atividades e prazos, inclusive para multas por atrasos. Assim, provavelmente você terá pelo menos duas versões do plano de atividades, sendo a segunda para uso interno.

Riscos

A objetividade é fundamental para a ação útil. Mas o principal inimigo da objetividade é... ter somente ela. Em uma realidade complexa, dinâmica e mutante, pensar só nos resultados e no caminho até eles reduz a probabilidade de obtê-los, porque o inesperado pode encontrá-lo despreparado. Compare com uma viagem de carro: se você não pensar que pode derrapar em uma curva, não reduzirá a velocidade; se você não estiver esperando uma possível freada súbita de um carro à frente, se acontecer vai demorar mais para responder. Gerenciar riscos é tão importante que uma grande empresa em que trabalhamos tinha uma vice-presidência só para isso.

Assim, gerenciar riscos é parte do processo de seguir aos objetivos. Isso envolve identificar possíveis riscos, classificá-los segundo sua relevância, o que inclui probabilidade e gravidade das conseqüências, e lidar com os mais prioritários, no sentido de preveni-los ou definir ações remediativas caso ocorram. Há metodologias próprias para riscos, sugerimos que aprender sobre o tema e evoluir nele se tornem seus objetivos permanentes.

Aqui também você pode ter princípios, talvez não explícitos em uma metodologia não estruturada. Um que gostamos é: "Toda ação objetiva pode implicar em riscos". Um corolário é que, quando você lida com riscos, executa ações objetivas, que terão portanto seus próprios riscos. Um exemplo de programação de computadores: quando um programa é corrigido, o risco é de introduzir novos erros. Isso inspira – ou deveria inspirar – o programador a ter cuidados adicionais e a testar mais.

Um possível obstáculo ao pensamento de riscos pode ser cultural. Uma vez, em reunião com um cliente, mencionei um possível risco. Ele esperou que eu terminasse e disse: "Agora vamos parar com o pensamento negativo e continuar". Assim como não se faz brainstorm com qualquer um, conversar sobre riscos pode envolver uma pré-avaliação de adequação e talvez ações preparatórias e contextualizadoras: "Olha, vou falar algo agora que pode parecer pensamento negativo, mas a intenção é nos anteciparmos a possíveis problemas...".

Até onde você vai com o pensamento de riscos? Um caso talvez ilustre melhor. Como coordenador de um sistema, conversava em uma sexta-feira com um subordinado sobre sua carreira e seu futuro. Na segunda-feira, ele e sua moto foram atropelados e, alguns dias depois, ele morreu.

Talvez a referência principal para o pensamento de risco seja mesmo "realismo'.